Внедрение концепции "Люди, а не роботы" с помощью "каракури"

Во время чтения недавней статьи о Tesla Джеффа Лайкера (Jeff Liker), в которой рассматриваются противоречивые точки зрения, касающиеся правильного уровня автоматизации работ, я не мог не подумать о недавнем посещении компании Toyota Motor Kyushu или TMK. В прошлом месяце мы с Марком Райхом (Mark Reich) провели там два дня, выполняя обход производственных объектов. TMK является 100-процентной дочерней компанией Toyota Motor Corporation, расположенной недалеко от города Фукуока на острове Кюсю. Toyota открыла TMK в 1980-х для производства продукции на тот момент нового бренда Lexus. Площадка продолжает выпускать автомобили Lexus – один автомобиль в каждые 72 секунды во время нашего пребывания на заводе.

В своей статье Лайкер размышляет о будущих отношениях между человеком и машиной, особенно серьезно он затрагивает вопрос полной автоматизации – должна ли такая автоматизация быть той самой идеальной конечной целью. Во время моего пребывания на производственной площадке у меня сложилось впечатление, что Toyota сейчас прорабатывает этот вопрос, и в конечном счете я был впечатлен тем, что узнал. Действительно, TMK выглядит не как завод будущего, а как завод прямиком из прошлого. Это связано прежде всего с концепцией под названием «каракури».

Термин каракури буквально означает куклы, движение которых обуславливается простыми законами механики. В производстве «каракури» относится к упрощенному проектированию для кайдзен. Бригадирам и операторам необходимо использовать принципы рычагов, шкивов, противовесов и гравитации для повышения производительности, качества и безопасности. Использование пневматики, гидравлики и робототехники запрещено. Будто бы TMK, имея ограниченный бюджет, пытается выпустить автомобили Lexus модели RX и CT. Компания с рыночной капитализацией примерно 186 миллиардов долларов (на момент написания статьи) запускает сборку автомобилей класса люкс без привлечения внешних инвесторов!

Каракури легко понять, увидев принцип воочию, но описать словами его почти невозможно. Я постарался описать один пример, увиденный мною на линии сборки. Хотя я не уверен в точном функционировании аппарата, это описание основано на результатах наблюдения. Контейнер с деталями, расположенный рядом с оператором, находится на некоем люке, соединенном веревкой с частично заполненной водой емкостью, установленной в качестве противовеса. Как только контейнер с деталями опустошается, противовес опускается, открывая люк под контейнером. Контейнер съезжает вниз для его удаления с линии манипулятором, а заполненный контейнер с деталями сдвигается на место для использования. Этот каракури освобождает оператора от постоянной работы по удалению пустого контейнера с деталями.

Это всего лишь один из десятков каракури, внедренных на площадке TMK. Распространение каракури осуществляется с помощью двухлетней программы обучения бригадиров. Тренеры, квалифицированные в каракури, проводят первый год, обучая бригадиров инженерным методикам каракури; второй год они проводят, обучая других, как руководить операторами, использующими каракури. Связь между улучшением работы и развитием людей очевидна. Бригадирам не просто нужно самим улучшить работу предприятия с помощью каракури; перед ними стоит задача обучить своих подчиненных самим создавать каракури.

Каракури демонстрирует, что рабочая валюта в компании Toyota – это интеллектуальные ресурсы, созданные благодаря строгому решению проблем и наставникам, постоянно развивающим своих учеников. А кошельком для такой валюты является человеческий мозг. Toyota ответила на проблему увеличения кайдзен не поиском умных людей или более умных машин. Вместо этого компания: 1) сделала кайдзен более доступным путем упрощения проектирования и 2) поставила цель развивать людей.

Неизвестно, как на основе этого конкретного завода могут выглядеть все заводы будущего, но в основе его работы лежит альтернативный сценарий, отличный от предлагаемых полностью автоматизированных систем. Tesla, например, делает ставку на внедрение практически полностью автоматизированного завода, на котором лишь несколько человек обслуживает роботов (сложное оборудование, обслуживаемое только возможностями человека). Toyota же, по крайней мере на данный момент, думает, что у нее будет несколько роботов, обслуживающих множество людей (простейшее оборудование, обслуживающее распределительные возможности производства).

На сегодняшний день Toyota выигрывает спор. Умное использование сборщиками шкивов, противовесов и гравитации превосходит в производительности дорогих роботов, обученных инженерами.

Это не значит, что компания Tesla не сможет достичь того, что она запланировала. Она вполне может построить автоматизированный завод с выключенным освещением в безлюдную ночную смену, выпускающий миллион автомобилей Model 3 в год (при условии, что клиенты хотят миллион автомобилей Model 3 в год). Но его нынешнее состояние (по словам основателя Илона Маска) – это «производственный ад», в то время как TMK уже два года является обладателем премии «Платиновый завод» по версии J. D. Power.

На данный момент мы можем сделать вывод, что TMK производит автомобили высочайшего качества, обучая людей и используя все более простые инструменты. Тем, кто беспокоится о будущих отношениях между людьми и машинами (кто кому подчинен или будут ли люди вообще работать?), TMK дает надежду, что люди выиграют гонку, или по крайней мере будут иметь для разгона длинный отрезок времени.

Люди умеют хорошо создавать и улучшать вещи. Похоже, что компания Toyota ставит на то, что в ближайшее время это не изменится. В настоящее время в качестве задела на будущее они вкладывают средства в людей и шкивы, а не в роботов и машины.

Мнение, отраженное в настоящей публикации, не обязательно отражает взгляды или политику Института бережливого производства.

Источник: портал Lean Interprise Institute